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    让员工立了那么多flag,为什么员工行为还是没改变?


    发布时间:2020-04-30



       我们过往做过很多发展型测评的项目,按照项目中正常的反馈流程,在帮助个体认识到自身问题之后,会与员工一起制定个人发展计划(以下简称”IDP”)。

    我们先来看一下,当认识到问题之后,可能会发生的几种情况:

    01员工确实承认自己身上存在这样的问题,但不认为对自己产生了实质性的影响。以某银行客户经理为例:做事细致程度不高,准备材料过程中容易出错;过于目标导向,容易忽略他人感受。但这些并没有影响到他的核心竞争力,比如营销能力、主动进取及承压能力等,所以这并不能激发其改进该缺点的动力。


    02制定的目标本身可实现性不强。

  • 过于长远,并不能在短期内达到效果。比如,以提升个人营销能力为例。某客户经理性格内向,社交不够自信,专业影响力也不强,在客户营销方面比较被动。员工给自己定下一个目标,要在一个月内拓展十个新客户,这使得员工需要改变过多的行为习惯以及耗费巨大的精力去达成当下的目标任务,而这并不能使他获得及时的反馈(此可理解为奖励),而在改变的过程中,反馈一旦延迟,效果将大打折扣。

  • 目标过多,根据大脑对信息的接收程度来说,通常人的大脑在一段时间内能关注的信息量是有限的,而过多的任务目标会使我们在后续的行动中失去焦点,所以,在一段时间内,聚焦点越少,动作越简洁和明确,计划完成的可能性才越大。
  • 03员工树立了目标,但没有针对性的计划措施跟进,比如设定的计划中,执行意图与目标意图产生了冲突。员工有强烈的想要改变的动机(即目标意图),但是并没有设定具有可执行性的工作计划(即执行意图)。假设,员工非常想要改变自己行为拖沓,工作效率不高的毛病,并给自己制定了详细的工作计划,在什么时间节点要完成什么样的任务。但总是被其他的事情所耽误,如:被领导安排的临时性工作任务打乱了节奏、某项任务靠个人技能无法完成、偶尔身体不适或单纯地只是偷懒,这时员工的目标意图与执行意图就产生了冲突,计划的可行性受到了阻碍。员工不得不重新调整员工的执行计划。

    04外部环境不允许。这个可以分为两点来看:

    第一点是外界环境的动机,比如发现员工的影响说服他人的技巧不强,而员工本人也很想提高,但员工的领导是特别强调服从和执行的,员工的公司是特别强调价值趋同的,员工的同事是特别强调友善和谐的,所以他们并没有想让员工去改变的动机,而员工自然也得不到他们的支持。

    第二点,外界环境允许员工做出改变,但并不能提供有效支持,包括培训资源、跟进监督与及时反馈。假设领导或外界从动机层面是支持员工增强说服影响力的,但并不能为员工提供有效的指导和帮助,如:不能找到合适的课程资源、不能提供有效的实践机会、不能提供及时的指导或反馈等。而这其中反馈更为重要。据一家国际化的技术公司的调研显示(5000人),在全公司范围内的技能培训后,一组员工要求直接上级给予反馈并获得反馈;另一组要求给予反馈但未获得反馈;半年后的绩效结果显示:前者的进步程度是后者的两倍。因此,及时有效的反馈机制能够强化员工按照要求推进IDP的进程。

     

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