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    企业HR如何提高人才识别能力?


    发布时间:2017-08-31



    有句俗话叫“读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数”,话虽然说的有些绝对,但也透露了一个极其重要又极其朴素的真理——不怕没好事,就怕没好人!
     
    无论是招聘员工、选择合作伙伴还是择偶,选对人比什么都重要,所以,如何在短时间内识人、辨人,对于从事HR工作的小伙伴们而言,其重要性甚至可以排到首位!道理很简单,如果连识人、辨人的眼力见也没有,如何做好HR工作呢?
     
    今天仕道金略教你几招提高人才识别能力。
     
    扩展面试问题维度
    扩展面试维度旨在从更多视角与侧面去分析和判断求职者在工作与生活的各个方面,这么做的理由很简单:人是带有面具的,在职场上有职场面具、在生活中有交际面具,每一个面具下的“我”都是真实的“我”,但每一个场景和面具下的“我”又只是完完全全的“真我”的一部分。所以,不能只关注求职者的工作,还应了解求职者的生活与兴趣爱好,因为这有助于更全面更深入的了解求职者,当然,这一切都应在合法且不违背求职者意愿的前提下进行。
     
    通常可以在求职者同意并且不令其反感的前提下,在其过往工作经历与业绩之外去询问四类问题:兴趣爱好、婚育情况、职业规划、经济负担。
     
    优化面试团成员结构
    再小的企业通常也不会只有一次面试,而大型企业尤其是跨国公司,面试就没有少于三轮的。当然,面试轮数的多寡虽然只能说明用人单位更加规范、慎重之外,并不能说明其面试水平的高低,因为面试水平与面试团成员的构成和面试官的个人能力有关。
     
    由于招聘是一项既费体力又费脑力的苦差事,而且用人部门可能没有那么多的时间和精力去参加每一轮面试,所以通常首轮面试都是人力资源部门来独立完成。但是,除了首轮面试之外,兼顾了面试效果与面试成本的面试团成员结构应该是如下分布:
     
    初级职位(基层人员):招聘人员(专员/主管或经理)+用人部门经理;
     
    中级职位(经理、部长):招聘人员+HR经理+用人部门经理+HR总监或分管副总;
     
    高级职位(总监、副总):HR经理+用人部门分管副总+HR总监或分管副总,如为终面则另加公司总经理或董事长(上市公司招聘高管还需通过董事会及提名委员会)。
     
    优化面试团成员结构的目的有两个,一是能从不同的视角去询问求职者,消除面试时可能出现的疏漏,二是能综合各方意见和建议,通过各方对所招聘职位工作内容、工作环境、工作特点的理解,结合对求职者的了解,给出能代表不同主体的意见与建议,避免了偏见与偏好。
     
    详实的背景调查
    背景调查(Backgroud Check)主要是为了最大限度的消除求职者的履历造假、注水、在原单位任职期间口碑不佳等道德风险,是维护用人单位权益的重要保障。
     
    无论是由用人单位自行完成还是委托第三方机构来完成背景调查,有五个方面的调查内容都是做背景调查时必须认真完成的,如下:
     
    A、学历/执业资格调查
     
    B、犯罪记录调查
     
    C、原单位职位信息与业绩调查
     
    D、原单位同事与外部客户评价
     
    E、个人征信查询
     
    多样化的面试题库
     
    任职资格的构成维度与构成要素,旨在用更全面、具体、量化的方式来明确岗位的任职资格,以此提高简历质量,进而提高人岗匹配度。同样,如果用人单位已经构建起了任职资格管理体系,则可以在任职资格的基础上开发不同维度、不同类型的面试题库。
     
    中小企业与小微企业的面试题库,抛开题型和题数、计分规则及权重设置不谈,从维度设计的角度,只要涵盖如下四个类别就足够,条件允许的话,最好对这四类题目所涉及的技能/素质水平进行分级,以避免过于主观、评价标准不统一的弊端:
     
    A、岗位专业技能类
     
    B、岗位通用技能类
     
    C、行业与专业知识类
     
    D、能力素质类
     
    总而言之一句话:提高人才识别能力入门容易进阶难,考验的不只是面试官的道行,更是对企业基础管理与人力资源管理水平的一次挑战;在人才识别这项重要而又长期的系统工程上,谁也没有捷径可走!

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