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    一流的HR,都是平衡高手|《向上生长:从HR到CHO》系列访谈


    发布时间:2021-03-13



     

     

     

     

    我一开始是做行政的。当时公司的HR职位空缺了,正好我也想试一下,于是我通过内部面试 ,进入到了HR领域,干到现在差不多20年了。

    那时候,对HR也没有太多理解,进入HR领域工作后才逐步才发现,“人事”和“人力资源”是有很大区别的。

    这些是HR的基本功,但HR并不仅仅只做这些事。

    但当业务的主管经常会说:我缺人了,怎么做事情,给我那么多的销售压力,需要靠人来做,HR赶紧帮我招人,我下面的人能力不行。

    这是我最初对于人事部和人力资源部的理解,后来通过学习和业界同行的分享,以及社会的不断变化,企业很多理念也在改变,逐步把人力资源推到公司里非常前沿的位置。

     

    Q2

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    一个是我刚进HR领域时的总经理。当时我是他的PA(Personal Assistant),他鼓励我去尝试转岗HR,是促使我职业转变的关键人物。

    所有业务的stakeholder(利益相关者),既可以是你的助力,也可以是你的阻力。

    你是和他们一起合作,向着共同的目标去努力,还是以公对公、HR对业务的立场去做事,这两者是完全不一样的。

     

    我刚刚进入施华洛世奇的前半年是非常艰难的。

    第一是企业文化差异。

    而施华洛世奇是一家有着100多年并一直秉承着家族企业运作理念的欧洲公司。

     

    我是从医疗行业跨到了零售行业,两者的业务运营模式完全不同。

    那个时候蛮苦闷的,不知道该怎么做。

    可是,当初要加入这家公司,不正是因为行业的差异让自己觉得很有兴趣么,所以行业的差距不足以成为打退堂鼓的理由。

     

    我觉得有三点蛮重要的:

    第二是学习能力,拥有敏捷的学习能力才能跟上时代和公司的发展步伐;

     

    但我非常欢迎公司里面良性的挑战。

    他可能是觉得你给出的方案并不是他想要的方案;

    他可能觉得你有没有了解他们;

    他可能是觉得你不知道他们到底想要什么。

    其实他的最终目的是希望有更好的方案,而非他认为HR不行、这个部门对他没有作用。

    所以我觉得这三点对HR来讲都是需要的。

     

     

    拿校招项目举个例子,虽然在快销、医疗行业里,校招已是很成熟的项目了,但对近几年才启动校招的零售行业,它并不成熟。

    我们在讨论校招项目要不要启动?什么时间启动 ?我们的目标是什么?

    校招项目在三年里的投资回报率很低,从某些角度来说甚至是零,因为它处在一个培养人才的阶段。

    校招生也是需要累积的,我们每个人都是一步一步累积过来的,更何况是毕业生。

     

    比方说,global的项目你不能不执行,但是local在执行的过程当中,你有local市场的一些需求,怎么样去取得平衡点、达到成本控制和投资回报的平衡,所有事情都是在找平衡,但平衡不代表妥协,而是要有方法去解决。

    我们有位丹麦高级副总裁,他是一位非常典型的业务出身的leader,说话非常直接,永远直接正中靶心。

    但其实就像我前面说的“心态”,问题是在于你如何去看待,他的目的就只是想解决问题。

    从HR角度来说,不能要求他们这个不能做、那个也不能做,但也并非他们想做的任何事情都能做,总要有一条底线在那里。

    他经常说的一句话是:我理解你的观点,没有问题,那你帮我想个办法。

    当我们是真正地在探讨解决方案时,他会尊重你,并会接受你的方案。如果当初你被他直接的沟通方式打懵了,以为他在挑战你,这就不利于合作。

    我说的平衡就是这个意思:你不能妥协,但是你要有解决的办法。

     

    Q5

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    如何理解影响力?有没有人愿意追随和如何让人追随。

    无论是跨部门的合作,还是团队内的合作,你可以去设定一些规则,没有规矩不成方圆,但是定了规矩后,自己是否遵循,如何切实执行自己希望做到的东西,这是非常重要的一点。

    第二是坚持。

    你怎样把一件事情坚持到底做完,也是非常重要的一点。

    本文系HRoot原创

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