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    70%新任经理人难以胜任,一定要小心这四个陷阱!


    发布时间:2021-03-09



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    据美国智睿咨询(DDI)全球领导力展望研究,28%内部提拔的新经理未能达到预期目标。


    很多人对管理的认知还停留在“有手下可以差遣”、“就是派人干活嘛”,殊不知,管理的挑战远大于自己单干。


    这是个巨大而惊险的跳跃。


    管理的工作很多维,要管自己、管别人、管业务、管团队。而新晋管理者(其实远不止是新晋)往往会在这四个维度上,陷入四个陷阱。

     

     

    01“我是团队最厉害的”


    企业管理者一般也是从优秀的业务骨干或技术骨干中挑的。管理职,常常被当成是对优秀个体工作者的一种奖励

     


    但常常会出现的问题是:越是专业或业务能力出众的人,可能越难以适当舍弃固有优势,难以割舍业务明星的光环,难以放弃发挥专业技能带来的成就感和掌控感


    “高效”的诱惑会促使任何一位性急的管理者,管不住自己跃跃欲试的手。


    这种局面的结果是:管理者发现自己越来越累,团队成员的能力却始终得不到提升,而且责任感越来越差


    一方面要保持开放学习的心态,一方面要理解管理是通过他人拿成绩,而不是自己做得high。


    关于授权,要说明三点:


    3. 能接纳一定程度的“试错”
    授权必然会产生“试错”成本,管理者要做好为此买单的准备。

     

     

    02“解决人的问题浪费时间”


    “管人,还是管事?”这是一个经常被讨论的问题。

     


    我在这一点上问题尤为明显,还长期不知不觉。直到有一次我按照公司惯例要求,完成年底团队访谈。访谈结束后,我多问了句:“你对我有没有什么建议?”


    这段话让我很震惊,我从来不知道自己是这个样子的,也从不清楚大家对我有这样的需求。


    1. 很少夸奖。我认为“把事情做好”是基础要求,没什么好夸的。


    3. 很少关注办公室环境。基本不关心“谁和谁关系好,谁和谁闹矛盾”这些与“人”有关的状态。

    当然,“人的问题”有很多,上面提及的我所需要改进的三点是:

    1. 正向反馈的激励2. 非工作情感的维系3. 办公室环境的感知

     


    管业务的陷阱:新晋的一线管理者,仿佛身在任务之箭的靶心:需要去面对来自上级、平行部门、外部客户等四面八方的任务和需求。


    而你唯一的资源,就是你背后的团队。


    一部分新晋管理者的做法是:积极主动地接下来,然后原封不动地分配给团队完成。


    我们不主张树立小团体和部门墙,但同时也认为管理者不能只是“传话筒”,只是去“把事情百分之百执行”,不能穷于各种任务的救火。


    什么叫对任务进行管理呢?举个例子:
     

    他是这么说的:“这是个非常棒的主意,但做表情包非常耗费设计师的时间和精力。为了对成果负责,我对你们提出一个要求:文案要非常优秀,否则我们可以不做。”
     

    这套表情包设计得很成功,我认为离不开设计主管前期对任务的严格把控:

    他想保证团队成员的时间和精力投入,是高效而值得的;他想要完成的是成果,而不仅仅是任务。
     

    更高的任务要求是:管理者要在时间管理上聚焦“重要而不紧急”的事情,比如把控正确的方向、梳理高效的流程,以避免团队为完成一个又一个任务“疲于奔命”。
     

    管团队的陷阱:
    很多人愿意成为管理者,首先是被权力和特权吸引。



     

     

    但你现在还这么做,可能日后就惨了:即使团队成员有怒不敢言,也会阳奉阴违。
     

    管理者必须树立这样的认知:管理首先是责任,而非权力。
     

    另一个团队管理的误区是:过于重视关系,只敢夸奖不敢批评,刻意讨好员工。
     

    真正的激励,不是和每个人都关系好,不是让每个人都满意,而是让团队取得成功,让成员有成长!
     

    分别对应管理者如何管好自己、管好别人、管好业务、管好团队。

    管理首先是责任,而非权力。

    承担好这份责任,需要技术和能力的提升,更需要清晰的认知、谦逊的品格、坚定的意志、打破边界的格局。


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