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    创业维艰,一名HR创业3年,对于管理真、善、美的思考


    发布时间:2020-04-30



     

    很多创业者会犯这样的错误:总是习惯低估对手的实力,而高估自己实力。

    ——人力君


    01

    初创企业所面临的挑战与机遇
    前段时间跟我另外一个创业的朋友在聊天,他说我从17年2月开始创业,至今差不多3年时间,初创企业能活过3年(据说小企业前3年的死亡率高达96%),就渡过了生存期,进入发展期。说实话,我没有太多感觉,反正是一如既往的每天都很难。不过,这个朋友也给了我一个启发,我自己也总结这3年是靠什么活过来的,接下来的3年靠什么取胜?
    围绕今天分享的主题,我就想把过去3年在管理方面总结的一些经验和各位做下交流,说的不对的地方,还请各位老师斧正。
    我个人的职业履历也比较简单,前面9年一直是在企业甲方做HR,还算对企业的日常管理是比较清楚的,基本的规矩我都还算明白,做事情的专业度上没太大问题;比较欠缺的就是情商不是很够,在处理复杂人际关系方面缺乏灵活应变的能力。用我身边朋友的话说就是“智商及格,情商堪忧”。

     所以选择创业,一方面是因为感觉自己在职场上再往上走的能力储备还不够,短期内想快速晋升也没啥希望;另外一方面也是做个尝试,希望能通过专注于自己擅长的领域,曲线救国(个人成长&收获财富)。

    马云创业之初有18罗汉,如有神助;我没有。创业之初,我也还没有找到合适的合伙人,就是光杆司令一个,外加拉了一个刚认识的朋友,所以过程自然是坎坷不断了。
    我感觉犯的第一个错就是把办公室选址,导致我们选择了艰难的开局。
    为了节省成本,我们选择了从小区开始,这也导致了我们前2个月的团队招聘异常的艰辛;很多候选人进了小区,看看环境,很委婉的给我发个短信,不好意思,家里临时有点事,我就不过来面试了。其实我已经在阳台上看到她进入了小区。
    好在第一年我们的运气比较好,抓住了一个大客户,并快速的组建了初步规模的交付团队,专门服务于这个客户;
    另外我个人的胆子也比较大,在一个尚未完全明确的领域压注(招人建团队),并成功抓住了一波机会,使得公司第一年就顺利完成了过百万的营业收入,成功的实现了创业公司的自我造血循环。自己事后总结,第一年能够存活的关键就在于初生牛犊不怕虎,敢想敢做,看的也比较准。
    第二年的挑战相对第一年就要大很多了,一方面是我们低估了业务扩张的难度,定的目标特别有挑战;另外一点是高估了团队本身是实力,致使第二年全年都在不断的做团队的调整。
    我们其实犯了很多创业者同样的错误:总是习惯低估对手的实力,而高估自己实力。

    好在有了第一年的团队基础和客户基础,第二年我们尝试拓宽了服务的行业领域和业务类型,针对KA客户集中火力,确保交付第一的地位,最终虽然没有达成目标,但仍然保住了增长的趋势。
    第二年结束后,我有很长时间一直在思考,公司成长到底靠什么?靠获取更多优质的客户?或继续扩张我们的团队人数?还是聚焦核心,打造核心竞争力,先蛰伏个几年,再爆发?
    算是打个广告,我们目前开展的业务主要是2类(RPO+猎头),属于典型的TO B咨询类业务;咨询类业务有个特点就是:高度个性化,高度依赖于人,并且无法依靠资金投入实现组织的快速成长。

    如果用时下比较流行的词来总结,留给我们的难题就是如何实现组织能力的提升。

    02

    管理的2种基本假设与我的实践理解
    各位都是做管理的,过去的管理学对人性有2种基本的假设。
    第一种是由科学管理之父——弗雷德里克·温斯洛·泰勒所创立的X理论。
    泰勒认为:人天性好逸恶劳,只要有可能就会逃避工作。人生来以自我为中心,漠视组织的要求。一般人缺乏进取心,逃避责任,甘愿听从指挥,安于现状,没有创造性。人缺乏理智,通常容易受骗,亦受人煽动。  
    在这种认识的基础上,泰勒主张的管理方式是采用“胡萝卜加大棒”方式,即:通过强制、处罚、解雇等手段来迫使他们工作,要求员工服从,并以金钱报酬换取员工的服从。
    关于泰勒理论,最常见的应用就是工厂的流水线管理。

    到了1960年代,另外一位管理学者——麦格雷戈认识到X理论的局限性(忽视人的主观能动与创造性),提出了与之相反的Y理论。(麦格雷戈将泰勒的理论称之为X理论)
    麦格雷戈认为:一般人都是勤奋的,人们对自己参与的目标,能实现自我控制。自我满足与组织目标是一致的。人不仅是经济人,还是社会人,大多数人能发挥想像力和创造性。
    因此,管理者的角色已不是指挥者、调节者或监督者,而是起辅助者的作用,从旁给职工以支持和帮助;所采用的激励方式是给员工更多的信任、更多的职责和自主权,衽员工的自我控制、自我管理、参与决策、分享权力,即对员工的激励态度是给予来自工作本身的内在激励,让他担当具有挑战性的工作,担负更多的责任,促使其工作做出成绩,满足其自我实现的需要;在管理制度上给予工人更多的自主权,实行自我控制,让工人参与管理的决策,并共同分享权力。
    这个理论听起来是很美好,感觉完全是为80后、90后员工量身定制的;但是很多企业在实践中逐步的演变为:没有管理的管理就是最好的管理。
    即过度的依赖于员工的个人发挥,组织缺乏坚实的整体目标和科学协同(美其名曰要破除创新的障碍)。很多互联网公司的CEO是这套理论的坚强捍卫者,但是往往这些公司前期发展迅速,后期往往掉沟里。那些能够穿越危机的CEO更多的会转向X理论。

    我自己在创业的过程中,对上述两种理论可以说都做过了内部实践,感觉各有利弊;这里不去讨论那种理论更正确、更科学,只说说我自己的一些感受吧:
    X理论——强调标准化与规则清晰,强调高效服从;需要公司针对业务流程制定详尽的KPI体系来达到业务流程完美控制的目标,但会一定程度上忽视了组织内部创新,并最终导致业务僵化,人员思想僵化,当业务基本面发生重点变化时,团队难以实现自我调整和变革(特别是缺乏创新)。
    Y理论——强调个人目标与组织目标的有机结合,对企业来说,就要招聘在关口进行严格筛选,确保进入团队的成本都是具有明确的成就动机和目标导向的成员,而这些隐形成本的增加,其实并不一定直接转化为业绩,可能还不如X理论的效果显著。
    同时,当组织目标与个人目标发生冲突时,比如组织目标达成情况很差需要做出大幅调整,那么极容易出现员工流失增加的情况(员工的内心OS:现在公司做的不是我想做的方向)
    相比上述两种西方管理学的典型代表,我个人更倾向东方的管理理论,特别是以稻盛和夫为代表的日本管理文化(中国式的管理太过高深莫测,还没完全弄懂,不敢轻易实践)
    我自己从去年开始一直在阅读稻盛和夫、松下新之助等日本企业家的管理书籍,收获颇多。这里重点向大家推荐稻盛和夫的这本著作:(我个人的管理思想也有很多来自里这里面)
    过度的讨论人性是善还是恶,我认为会错误的导致我们走极端,我们更应该关注作为一个员工,他的内在诉求是什么,他真正想要的是什么?
    我自己总结了三个方面:

    03

    我是如何实践管理中的真、善、美
    德鲁克说过:管理是一门实践的艺术,无所谓绝对的正确与错误,因时因地,各有所长。
    第一,管理中如何求真
    我的理解,真指的真实、客观,体现为理智,要求我们在日常管理中坦诚沟通,尊重事实,追求真理。
    个人感觉有很多公司在这方面其实一直反其道而行之的,习惯对员工藏着、掖着,不透露公司真实的经营情况,员工也是配合着演戏。等到哪天公司的问题突然暴露出来,情况好的时候,大家作鸟兽散,情况不好的时候,各种撕逼大战,相互诋毁。
    所以,我自己从一开始就选择了坦白从宽、抗拒从严,并到目前为止,已经初步形成了一套管理动作自循环。
    1、定期向全员宣导公司真实的经营情况,并告诉员工,哪里做的好,哪里做的不好,实现上下同心
    2、决策权下放,赋予一线管理者较高的决策权限,使之具备快速响应市场变化的能力;
    3、业务流程的数据化,建立分项目/分周期的完整的业务数据链条,并安排相关的培训课程,确保管理人员掌握数据分析的方法,并努力践行每天关注数据,通过数据进行分析、决策和管理;
    4、推广复盘文化,定期的进行项目/人员复盘,让每个管理者做成败得分的分析,并找到下一阶段的突破方向;并通过复盘凝聚公司下一阶段的目标和打法。

    第二,管理中如何向善
    中国有句古话叫上善若水,意思是最高境界的人的德行,就像水的品性一样,泽被万物而不争;但是中国还有一句古话:水能覆舟,亦能载舟;
    所以善的力量很强大,要看掌握它的人如何使用。我们的企业价值观里有一条“与人为善”(另外两个是客户第一、与时俱进)
    就我个人在企业里的实践来说,主要应用在几个方面:
    1、初心向善,坚持做正确的事,正确的事情大多时候做起来都很难,但你不能逃避,亦不能昧着良心做事。当然正确的做事也很重要哈。
    2、与人为善,常怀素直之心
    常怀素直之心是松下新之助的观点,意为作为企业的领导者要严于律己,宽以待人;同时心怀强烈的意志,敬畏、亲近自然(规律)。
    我们在管理中经常遇到,一个员工不适合当前的工作,当时管理者不及时的去纠正、调整,最后以业绩不达标把人家给劝退了,甚至于造成劳动关系纠纷,两败俱伤。
    如果作为管理者在一开始就坦诚的告诉员工问题出在哪里?如何解决,是需要调整工作难度还是进行换岗。
    正所谓没有不合格的员工,只有不合理的管理者。我认为,这才是与人为善的核心思想;能做这点,应该就不需要企业设置员工关系专员这个岗位了。
     3、坚持培育人才/帮助个体成长
    先抛一个观点,人不成长,团队永远无法成长,公司亦无法取得成功。
    通常来说,企业的成长无非来自2个方面:外部成长(客户资源丰富OR行业爆发红利等),内部成长(组织进化/流程改善/技术创新/员工成长)
    我们的很多管理者经常说无人可用,又不愿意培养人,总认为培养的成本很高,流失了很心痛。
    其实,人才培育的过程,亦是企业文化建设的过程,只有人凝聚了(文化价值观高度统一),事情才有成功的希望。
    我相信大家一定不排斥一个观点:一个骨干的成长可以带动一块业务的成长,一块业务的成长又可能带动整个公司的成长。

    第三,管理中如何为美
     “世人皆爱美”,这里美,我认为不仅仅指的外形美,更多指的是成就感、获得感以及建立优美秩序。
    01、树立工作的意义
    员工为钱而工作,却又不仅仅只关注钱;特别是年轻一代更加关注他们的工作有无对社会产生贡献,作为管理者,你多和员工聊聊工作为社会创造的价值(前提是先解决温饱问题),帮助员工塑造良好的三观,你慢慢会发现队伍就好带多了。
    02、建立专业形象 
    大家今天去坐飞机,空姐都是着装得体,举止优雅;如果有一天,空姐不再身穿制服,而是随意穿着T桖、短裤、凉鞋,你还会感觉空姐是一个特殊的群体么?中国有句古话叫做“360行,行行出状元”。我个人觉得,作为企业管理者,一定要告诉你的员工,这个行业最好是长什么样子?然后你应该怎么一步步的学习和模仿,最终实现超越。
    03、建立优美的管理秩序
    很多公司为了追求高效,老板常常喜欢一竿子插到底,事无巨细,直接干预具体团队的日常经营管理,导致团队管理者被架空。
    还有比如:公司在规模比较小的时候,不重视培育管理者的沟通汇报能力,等公司逐渐发展起来后,发现自己的管理者连给客户写个方案汇报的PPT都不会写,写不好。
    日常运营上,随意的惩罚,各种罚款、罚站,不讲究规则与流程。 以上种种,皆是有违良好管理秩序的建立,虽然现阶段不影响公司的生存,但当公司再往上一个台阶的时候,这些种种问题就会暴露出来,并无情啪啪打脸。
    所以,我建议无论公司大小,都应该从一开始以建立规范、有序的管理机制,提升员工的专业能力为不懈的追求。只有当这些最基本的文化建立之后,公司才有能力吸引到更优秀的员工,服务更有挑战性的客户。 以上,就是我个人的分享,感谢各位的聆听!

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