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    你真的理解什么是“对结果负责”吗?


    发布时间:2020-10-08



    作为管理者,我们都希望团队和下属能够“对结果负责”,作为商业组织,只有扎扎实实的公司业绩才是对投资人负责,对社会负责,也是对员工负责。只有“结果”才能带来业绩,过程管理的目的也是水到渠成地达成最终结果。

    然而当主管们因为觉得下属未能“对结果负责”着急生气的时候,下属也满腹委屈,觉得自己真的已经非常努力,甚至是尽力了,为什么领导还是不满意?
    问题出在哪儿呢?
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    究竟什么是“对结果负责”
    “对结果负责”说来简单,细加分析,有以下两个层次:
    第一层含义,拿到结果是基础。要功劳而不要苦劳,要结果而不仅是过程。面对任务能够主动思考方式方法,遇到情况变化或意外风险,想方设法克服困难、拿到结果,没有任何借口。
    例如,老王要去深圳出差,安排助理小徐给自己预定周四晚上的机票。小徐使用公司差旅制度要求的“携程商旅”订票,发现公司预付费余额不足,订票失败。余票紧张,此时再申请财务打款恐怕就来不及了,于是小徐抓紧时间先自费预定了机票,确保不耽误老王出差,再另外提交报销流程。再深入思考,还有第二层含义,就是要理解“结果”背后的最终目的。一件事情,有外显的动作和结果,也有当事人背后的思考和动机。用户买电钻是事件的外显动作,买到电钻是直接结果,背后的最终目的,是用户需要在墙上打洞。
    再看上面老王出差的例子。小徐接到订票要求后,搜索了所有航班信息,发现周四晚均已无票。小徐知道老王希望周四晚出发去深圳,是因为周四下午有重要的会议,而周五上午约见了深圳的客户,所以务必在周五早上之前到达深圳。小徐迅速安排其他交通方式,发现高铁夕发朝至,还有余票,于是一边抓紧拿下高铁车票,一边和老王确认出行方式变更。
    在这个例子中,可以发现,与其说“对结果负责”,不如说“对效果负责”。这样的例子还有很多:撰写说明书,完成文档是“结果”,用户能看明白会使用是“效果”;把产品卖给客户收回货款是“结果”,产品满足了客户需求,客户愿意推荐和回购是“效果”。
    很多时候,恰恰是对“效果”的深入思考,本质挖掘,决定了“负责”的对象和方法。也决定了执行者的个人发展和成就。
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    为什么没有做到“对结果负责”
    经过上面分析,我们看到,“对结果负责”说来容易,要做到还真的不容易。在日常工作中,没有做到上级心目中的“对结果负责”,可能有以下原因:
    1. 执行者能力、经验或意识不足。常见于新员工,或刚到新的岗位上,对岗位、工作要求还不非常清楚的情况。如果还不知道对自己工作输出的要求是什么,或者确实能力有限,自然谈不上负责。
    2. 执行者不知道任务的最终目的,只知道过程要求。如果小徐只知道老王要求她预定周四晚的机票,那当机票售罄的时候,小徐实在是无计可施,只能尽快给老王汇报无票的结果。
    3. 执行者知道工作任务的大概方向,但双方对“结果”理解的范围和深度不同。究竟什么是大家共同认定的有价值的结果?做到什么程度就可以认为是达到效果了?例如年初疫情期间,“云南HRD”事件,老板和HRD各执一词,部分原因就在于彼此对HR工作产出的要求没有对齐。
    4. 上下级之间就如何达成“结果”没有共识。以什么样的过程和节奏去实现结果?是否有共识的计划?如果没有,就为以“动作”代替“进展”,以“态度”掩盖“无效”留下了空间。执行者看起来风风火火、马不停蹄,一直努力推进,但一段时间以后并未有实质的变化产生,上级想批评却不知道如何开口。
    5. “结果”是否在执行者的权责范围内,执行者是否对其有足够的影响力和掌控程度?“负责”是要对自己能够影响和控制的“结果”负责。就像我们常说的,公司人力资源工作的第一责任人是业务主管。如果要求HR对员工的使用和绩效负主要责任,那实在缘木求鱼。超出权责范围的工作安排,一定会导致“越俎代庖”和“事倍功半”。
    6. 出现执行不力、未达结果的情况,最常犯的错误就是质疑执行者的动机和责任心,看到结果未达预期就批评“不负责任”。不否认确实有的员工会有偷懒的心态,“推一推、动一动”,缺乏工作主动性,但这样的员工一定是少数。大部分员工是有进取心,愿意把工作做好,实现自我价值的。所以出现问题仍需多从管理上找原因,以激发善意、正向牵引为主。
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    怎样才能“对结果负责”
    结合上述分析,那怎样才能做到“对结果负责”呢?
    标准是前提和基础,“对结果负责”,首先要有能力界定“结果”,并就“结果”与执行者双向沟通,达成共识。
    作为主管,对于比较明确的任务目标,自己要先把结果达成的标准和要求思考清楚,可以从客户满意、产品成功和能力提升三方面考虑。明确表达期待,并确保执行者真正理解。我们常常发现有时候看起来说清楚了,其实只是单方面发布指令,上级滔滔不绝,下级频频点头,但最后做出来却发现大相径庭。
    遇到上级自己也暂时没有想清楚的工作,比如一个创意方向,或者一个模糊的想法,也没有想好怎么做,这时可以和执行者共同讨论,基于愿景和对内外部现状的把握,在讨论中渐进明晰工作的节奏和阶段性成果,确保努力始终是在共识的轨道上,朝着共同的目标前进。“把信送给加西亚”,罗文至少要先到达巴西、进入丛林,才可能找到加西亚将军。切忌抛出一个宽泛的要求后就当“甩手掌柜”,留下执行者独自摸索,最后的结果一定是惊喜少,失望多。
     在沟通任务目标过程中,上级需要充分沟通与任务相关的背景信息,帮助执行者理解外显“结果”背后的任务目的和意义。这样当执行过程中遇到困难和问题,出现偏差或意料之外的冲击时,执行者就有了进行独立判断和取舍的依据,能够有足够的信息作出真正有利于最终“效果”的决策,真正做到“让听得见炮声的人指挥炮火”
    其次,在执行过程中,上级需要根据任务的复杂度和执行者的成熟度保持适度关注,同步进展信息,及时沟通、纠偏。“对结果负责”并不意味着过程不重要,恰恰相反,系统、有效的过程管理才是结果达成的保障。“结果”是管理出来的。
    最后,“对结果负责”还是要选择合适的人。一方面是“名正言顺”,选择合适的角色承担对应的责任,明确任务责任人及其权责。二是知人善任,结合对执行者能力和意愿的要求,因才适用。能力在一定程度上可以培养,而责任心不足、主动思考意识弱的员工能够胜任的岗位会非常有限。“小草长不成大树”,人力资源管理必须从“选”这个入口把好关,然后在任用和考核过程中做好不胜任管理。
     

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